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田玉龙：我想用“顺势而为、趋势而动”这8个字来表达龙建的振兴之路。

首先是“顺势而为”。从建设集团到建投集团，虽然只是变化了一个字。但是，意义完全不同！表明了省委、省政府要求我们要从建筑商转向“建设+投资”的定位，希望我们能够借助资本的杠杆去撬动龙江经济的振兴。那么，作为省内最大的路桥企业，我希望龙建就是杠杆的一个“支点”，既要能承受重量，还得要找准位置；既要提高政治站位，解放思想，还要勇于直面问题，敢于自我革命，推动公司高质量发展，实现产融结合的发展之路，用投资去拉动产业，用产业去推动投资，顺应着“建投”成立的大势，有所为、敢作为，走出一条产融结合的发展之路。

然后是“趋势而动”。这次的省委解放思想大讨论，通过讨论，也很可能成为我省调整中、长期战略布局的契机，在新兴的省级战略中，龙建会肩负起国有企业的政治责任、社会责任、引领责任，勇当“急先锋”，助力龙江的产业振兴，成为执行省委、省政府各项方针、政策、路线的重要力量，把握省内产业方向的发展趋势，主动出击，实现产业结构的提档升级。

田玉龙：在这方面，我想用三项改革推动三种转变来回答，希望能够实现“3+3>6”的效果！

首先，用体制改革实现活力的转变。龙建作为“双百行动”改革的试点单位，我们会积极把握这次契机！多元化股权结构，会带来董事会的职权制衡机制，推动着公司的治理体制步入现代化治理模式，“三权分立”的有效运行、职业经理人制度及股权激励的落地实施，都会为推动公司治理能力逐步过渡至现代化模式，增强企业活力，实现管理的提质增效。

其次，用制度改革实现思想的转变。深化落实“三项制度”改革，实现干部能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减的机制，转变“大锅饭”思想，推动公司更好的发展。

最后，用机构改革实现质量的转变。优化组织机构，向改革求动力，向创新求发展。逐步融合机关与项目的工作内容，缩减管理层级。目前，部分子公司已经在试点运行此种组织机构模式了。在后续的改革中 ，我们还要积极探索总部经济、派驻管理等组织机构的管理创新，用精简的组织机构、专业化的分工作业模式、高效的运转效率去实现管理的质量变革。

田玉龙：这个问题的回答，我想用两句话。

第一句话：全力抓好市场攻坚。加大经营资源的投入，特别是重点跟踪项目，集中公司一切资源要素，确保订单。在今年的交通运输工作会议上，明确了我省公路投资规模持续提升的形势，市场空间巨大。在新形势下，把握交投成立的历史性发展机遇，深化合作、共享发展，推动公司经营规模不断攀升。截止目前，公司已经中标了48亿元。正在积极推进的项目有：省厅的三个标段，预计20亿的规模；内蒙古两个项目近46亿的规模，确保在首季实现60亿的经营目标。

第二句话：全力抓好工程施工。着力于施工方案的科学性，加强各权属单位资源的横向调配，科学摆布施工、合理组织生产，确保该拿回来的利润“一分不丢”，该节省的成本“一分不花”，全力以赴，向建投集团交好答卷。